«Если руководитель обесценивает и угрожает, бегите». CEO Alfaleads Network — об управлении арбитражной командой

Влить весь бюджет на тестирование гипотез и искать байеров только по горящим глазам — обязательные шаги для топ-менеджера, который хочет провалить управление и масштабирование команды, считает CEO Alfaleads Network Александра Логинова.

В интервью Саша не только дала «вредные советы», но и поделилась рекомендациями о том, как выстроить сильную арбитражную команду, не утонуть в операционке и не скатиться в бесконечное пожаротушение. 

Александра Логинова, СЕO Alfaleads Network. Более 17 лет опыта в сфере Digital & Performance. До Alfaleads Network строила отделы продаж в крупных компаниях. Специализация — масштабирование продаж через работу с командами и процессами.

В интервью обсудили:

• Подход Александры к найму
• Почему тестовые задания подходят не всем вакансиям
• От какого начальника стоит уходить без сожалений
• Управленческие тренды в арбитраже в 2026 году

Как понять на этапе собеседования, что с сотрудником точно будет мэтч, что он «тот самый»? Сформулируй, пожалуйста, до трех универсальных критериев, и добавь личные, которые важны для тебя, но, возможно, подойдут не всем.

«Тот самый» должен быть хорошо описан через матрицу компетенций, по которой составлены проверочные вопросы на собеседовании. Кроме того, кейс на обсуждение или рассуждение точно поможет понять, подходим ли мы друг другу. 

Некоторые, когда видят мои критерии отбора, говорят, что таких людей не существует. Но они уже есть в моей команде и точно есть на рынке.

Каковы три самых распространенных ошибки в управлении арбитражной командой?

Интуитивный найм, интуитивный менеджмент и ситуативное управление.

На что нужно обращать внимание тимлиду, если он набирает команду с нуля?

У каждого руководителя есть образ «идеального кандидата», который нужно перевести из ощущений в прикладной список компетенций. Эти компетенции и нужно проверять при найме или на испытательном сроке, не стесняться привлекать рекрутера, чтобы сформировать конкретный портрет. При этом не ожидать, что рекрутер сам все поймет и обо всем догадается. Важно взять на себя ответственность за результат и за команду, которую в итоге удастся собрать.

Лично у меня есть ключевой набор компетенций для всех позиций — стремление к развитию, коммуникация и экспертиза. Остальное дополняется уже под конкретную роль. 

Еще я бы не рекомендовала давать тестовые задания, если вакансия высококонкурентная — все необходимое стоит проверять во время интервью. Другой вариант — заранее продумать проверочные шаги во время онбординга. Исключение, когда тестовое на такую вакансию дать можно — если ваше предложение сильно выше рынка. 

Как изменились подходы в управлении в арбитраже за последние пять лет? Что было актуально в 2021 году и полностью потеряло актуальность в 2026-м?

Главный тренд сейчас — оптимизация составов команд до минимума. Из-за этого на рынке появляется больше квалифицированных специалистов, чем когда-либо, а в командах остаются самые сильные и лояльные сотрудники. Надо сказать, арбитражный бизнес смог пройти повсеместную оптимизацию успешно и чувствует себя устойчиво.

Вместе с тем, бизнесу нужны сильные управленцы, которые могут поддерживать нужный климат, работать одновременно с оптимизацией и ростом доходов.

Одна из важных управленческих тем — делегирование задач. Каковы твои основные принципы делегирования? Как самому научиться делегировать задачи при построении команды и научить делать это подчиненных?

Отчуждать можно только что-то системное, тогда оно будет работать. Классно, когда делегируемое либо хорошо описано, либо хорошо растолковано, в любом случае важно не делегировать хаос. Потому что это приведет к его масштабированию, что потом добавит управленческих задач. А значит, толка от такого делегирования уже не будет.

Каковы три твоих табу для управления именно арбитражной командой?

• Первое — платить больше, чем можешь себе позволить. Математика должна быть очень хорошо посчитана изначально. 
• Второе — развиваться на свои деньги. Это будет очень сильно тормозить масштабирование.
• Третье — не прогнозировать окупаемость при масштабировании потоков с учетом рисков.

Представим ситуацию: тебе нужно построить арбитражную команду с нуля, срок критически сжатый, два месяца. Что конкретно ты будешь делать? И что ты точно делать не будешь?

Поищу готовую команду на рынке и инвестора, который готов выделить бюджет из своего портфеля. Дальше — этап изучения математики, компетенций команды и «женитьба» — это самый быстрый способ. Точно не буду пробовать за два месяца нанимать байеров без готовой инфраструктуры внутри компании и просчитанной математики.

Хорошо, тогда вот еще одна гипотетическая ситуация. В команде появился очень сильный байер, который показывает лучший результат, но регулярно нарушает внутренние правила и создает проблемы остальным. Где лично для тебя проходит граница между терпением ради результата и расставанием?

Так часто бывает, когда внутренние правила устаревают. Если кто-то показывает мощный результат, важно изучить его подход и по возможности масштабировать. Когда сотрудник нарушает правила единолично, это указывает на слабости внутри системы. Нужно проанализировать всю ситуацию и настроить «защиту от дурака».

Давай поговорим об управлении с точки зрения подчиненного. От какого шефа надо сразу бежать без оглядки? И на что стоит обращать внимание при первом знакомстве?

Надо бежать, если сталкиваетесь с любыми формами психологического насилия. Если терпеть такое отношение, восстановление психики будет дороже, чем доход в моменте. 

Это, например, регулярное обесценивание и критика, когда вклад игнорируется, руководитель — полубог, а подчиненный — подошва. Конечно, надо бежать от шантажа, угроз, крика и виктимблейминга вроде «я ору на тебя, потому что ты меня довел». И, конечно, от игнора и изоляции, когда сотрудник не может дождаться ответов на важные для него вопросы месяцами.

Как ты, как руководитель, относишься к пожеланиям и предложениям по работе со стороны команды? Как бы ты посоветовала их формулировать?

Мы регулярно проводим брейнштормы, работаем по спринтам. Формируя планы на спринт учитываем предложения всех команд. В ДНК нашей компании — открытость к предложениям, мы всегда обсуждаем их. Лучшие идеи сразу же берется в работу. Формулировать предложения стоит по SMART с понятной выгодой внедрения. 

Финал — рубрика «Вредные советы». Пришло время масштабироваться. Что нужно сделать, чтобы это самое масштабирование провалить?

• Нанять много людей без четких портретов найма, желательно искать «горящие глаза», ведь это важнее скучных софтов и хардов.
• Выделять бюджеты на «попробовать гипотезы», потому что «я так чувствую» — желательно не менее половины прибыли компании, лучше все 100 процентов.
• Ни в коем случае не систематизировать управление, все должно быть сосредоточено исключительно на персоналиях. Талантливых людей мало, поэтому надо делать на них ставку и давать им волю делать все, что они хотят. Особенно классно, если никто не проверял их компетенции и не анализировал цифры результата их деятельности. Ведь чуйка руководителя никогда не подводит. 

Что в итоге

Искать идеальных кандидатов в команду нужно не интуитивно, а в соответствии с матрицей компетенций, а нанимать стоит лишь тогда, когда есть готовая инфраструктура и налаженные бизнес-процессы. И если байер приносит отличный результат, нарушая внутренние правила, менять нужно правила, а не байера.

Alfaleads Network уже 10 лет помогает вебмастерам масштабировать результаты в iGaming. Сильная команда продаж, работа со всеми ключевыми источниками трафика и премиальный уровень поддержки позволяют партнерам сосредоточиться на главном — стабильном росте и прибыли. 

Подписывайтесь на Alfaleads Network в Telegram и Linkedin